Спорные ситуации рассматриваются как часть рабочего процесса. А управление конфликтами в рамках рабочего процесса является обязанностью руководителя. Запретить конфликты невозможно, они будут возникать вне зависимости от внешних проявлений. Как следствие, даже во внешне умиротворенном коллективе будут снижаться производительность, накапливаться противоречия.
Следует учитывать специфические особенности управления рабочим конфликтом, уметь уверенно отделять его от других рабочих ситуаций. А также использовать спор между сотрудниками для повышения эффективности труда.
Не все рабочие споры оказывают только негативное влияние. Конфликт — это столкновение разных точек зрения. В том числе, и на организацию рабочего процесса. Которая всегда не идеальна. Таким образом, спорная ситуация может дать импульс к оптимизации предприятия, компании, отдела.
Методы управления конфликтами в организации
Основные методы управления рабочими конфликтами позаимствованы из психологии.
Некоторые из них имеют спорную эффективность, другие — позволяют добиться взаимопонимания с коллегами, но неприемлемы для руководителя.
В небольших коллективах, где большое значение придается устоявшимся традициям, управление конфликтом может быть негласно возложено не на самого главного, а на самого авторитетного и опытного сотрудника. Способность быстро и с максимальной эффективностью разрешать споры на рабочем месте приходит с опытом.
Принуждение
Руководитель может, в рамках своих полномочий, принудить сотрудников к разрешению ситуации. Принуждение — сильный инструмент, но использовать его рекомендуется ограниченно.
Например, тотальный запрет на выяснение нерабочих отношений в рабочее время существенно упрощает жизнь внутри компании. Но попытка разрешать принуждением абсолютно все спорные ситуации немногим лучше (а чаще — хуже) другой крайности — игнорирования таких ситуаций.
Игнорирование, уход от прямого столкновения
Подчиненный, предпочитающий уходить от прямого столкновения, может эффективно справляться со своими обязанностями только в том случае, если ситуация:
- не влияет на работоспособность сторон, коллектива;
- не касается рабочих процессов;
- не снижает напрямую эффективность работы.
Тем не менее, большинство сотрудников низшего звена предпочитают именно уход от прямого столкновения. А значительная часть руководителей их в этом поддерживает. Что не всегда является разумным.
Возникшая в коллективе стрессовая ситуация — нежелательное явление. А стрессовая ситуация, напрямую влияющая на эффективность предприятия, должна быть не только замечена, но и разрешена. По необходимости, при участии начальства. Которое в данном случае должна интересовать только рабочая сторона вопроса.
Сглаживание, компромисс
Если ситуация уже перешла в острую стадию, то необходимо ее сгладить. Сглаживание не является окончательным разрешением противоречий. Но оно помогает перевести конфликт в конструктивное русло. То есть, начать дискуссию и поиск временного компромиссного решения.
Компромисс является разумной мерой только в том случае, если найти оптимальное решение невозможно. Компромисс на рабочем месте — это временная и не самый эффективный способ оптимизации.
Способность к компромиссу важна в нерабочей среде, во время досуга. Но во время работы каждое компромиссное решение снижает эффективность предприятия. Так как один вариант организации рабочего процесса всегда чем-то лучше другого.
Но если речь не идет о критически важных для компании вещах, а усугубление ситуации грозит ударить по работоспособности коллектива в целом, лучше пойти на компромисс, пусть и временный. Это самый используемый метод управления.
Устранение проблемы
Окончательное решение конфликта возможно только после устранения проблемы. Это не всегда возможно технически. Особенно если речь идет споре, касающемся производственного процесса.
В этом случае руководителю придется применить административный ресурс. Для этого проще всего заранее обозначить список потенциально опасных ситуаций, решение по которым уже принято и обсуждению не подлежит. Четко сформулированные правила, разграничивающие ситуации, обсуждение которых возможно и ситуации, решение по которым уже принято, упрощают рабочий процесс.
Управление конфликтами и стрессами
Избежать стрессовых ситуаций на рабочем месте невозможно, игнорировать — не всегда приемлемо.
Существую 3 основные модели поведения в любой организации:
- от начальника к подчиненному;
- от подчиненного к начальнику;
- от коллеги к коллеге.
В зависимости от этого, различаются и этапы управления рабочим конфликтом. Начальник обладает большими возможностями для управления конфликтом. К его авторитету часто апеллируют в спорах подчиненные. Иногда он вынужден вмешиваться напрямую.
Но не все ситуации разрешаются путем написания «мануалов» и инструкций. Кроме того, большинство подчиненных не хочет работать в излишне зарегламентированном коллективе. Это не выгодно и руководству — с определенного момента от такой практики больше вреда, чем пользы, начинают снижаться рабочие показатели.
Поэтому лучше всего, если конфликт, возникший на уровне равных по должности коллег, там же и был исчерпан.
Для этого необходимо:
- уметь находить общий язык или хотя бы компромиссное решение на ранних стадиях;
- четко разделять рабочее и частное время, знать, что входит в круг обязанностей;
- уметь отказывать (в том числе и начальству), но не злоупотреблять этим умением.
Умение создать себе комфортные условия для труда и карьерного роста — важное качество. Но только до тех пор, пока такая модель поведения кажется приемлемой для коллег. После определенного момента стресс, связанный с потенциальными и реальными конфликтами в острой фазе даст о себе знать.
Начальство, как правило, тоже имеет начальство. А в крупных компаниях — еще и равных по статусу коллег. Но кроме того, руководитель — это лицо, на которое возлагаются функции по созданию рабочей обстановки.
Как следствие, он должен:
- знать сильные стороны персонала (или же знать людей, которые знают сильные стороны персонала);
- уметь выстроить процесс так, чтобы риск конфликтных ситуаций и стрессов был минимальным;
- обладать авторитетом, но не злоупотреблять авторитарными методами достижения цели, не считать таковые единственно верными;
- уметь формулировать полномочия сотрудников четко и недвусмысленно.
Необходимо уметь грамотно оценивать и планировать объем работ, донести до персонала информацию о системе штрафов и поощрений. Это поможет избежать большинства конфликтных ситуаций, требующих вмешательства руководителя.
Функции управления конфликтом в организации
При авторитарном руководстве, функции управления априори у начальства. Иногда это прописано в должностных обязанностях. Иногда — для этого создаются специальные должности и даже структуры.
Чем более четко выражена иерархия власти в организации, тем проще управлять конфликтами в организации такого типа. Характерные примеры — МВД, Вооруженные Силы. Но чем больше процент гражданских лиц в такой структуре, тем сложнее ориентироваться только на условный «устав», который даже в армии — не гарантия разрешения конфликтов.
Например, управление конфликтами в условно «силовой» таможенной деятельности уже не может быть выстроена в рамках начальник-подчиненный. Значительная часть гражданского персонала таможни не испытывают пиитета перед «звездочками на погонах». Кроме того, в таких организациях очень четко понимают разницу между своим непосредственным начальством и абстрактным начальником.
Начальство должно уметь прогнозировать конфликтные ситуации и создавать такие условия, при которых они не возникнут. Если же конфликт уже очевиден, то его надо пресечь еще до перехода в острую фазу прямого противостояния. Если управление конфликтом не прописано в должностных обязанностях напрямую, то следует это сделать. При этом, делегирование полномочий компетентному сотруднику — не признак слабости руководителя.
Система управления конфликтами
Любые технологии управления рабочими конфликтами требуют «ручной настройки».
Их эффективность зависит от:
- структуры организации;
- системы управления;
- традиций, возраста сотрудников, национальной специфики.
То есть, технология, отработанная до мелочей в одной организации бесполезна или вредна в другой. Управлять рабочими конфликтами в коллективе педагогов также, как в стрелковой роте не получится. Методы воздействия определяются условиями труда.
«Общим знаменателем» для технологий управления конфликтами является классификация.
Выделяют ситуации:
- не относящиеся к рабочему процессу(запрещаются сразу);
- межличностные (решаются в рабочем порядке, с минимальным вмешательством руководства);
- системные.
Наличие системных конфликтов может означать не только неэффективность системы управления конфликтами. Но и неэффективность организации деятельности. Что является первоочередной функцией руководства.
Способы управления конфликтами в организации
Применимые на практике способы управления рабочими конфликтами зависят от структуры организации.
Если конфликт имеет межличностный статус, например, возник между двумя важными для организации сотрудниками, то проще всего попробовать разрешить его традиционным способом.
Добиться результата можно опираясь на авторитет и убеждение. В ряде случаев у руководителя появится желание поддержать симпатичного лично ему сотрудника. Или имеющего большие заслуги перед организацией. Это решение иногда идет вразрез с интересами организации.
В таких конфликтах, если речь идет о структурах с постоянной с «текучкой» кадров, следует уметь абстрагироваться от личных предпочтений и попробовать добиться компромисса, выгодного организации. Тем не менее, полностью «личный фактор» исключать нельзя.
Во-первых, иногда потеря ключевого сотрудника может оказаться невосполнимой и привести к издержкам.
Во-вторых, далеко не все межличностные споры следует разрешать игнорируя моральную сторону вопроса и устоявшиеся традиции.
Управление конфликтами в крупных организациях должно иметь последовательность «от частного к общему». То есть, решив частную, межличностную ситуацию, руководитель должен сделать выводы, донести до коллектива информацию о новых критериях и инструкциях.
Надо проанализировать проблему и создать условия, при которых возникновение аналогичной станет невозможным. Подход характеризуется большей производительностью труда руководителя. А также дает импульс к развитию организации и на микро- и на макроуровне.
