Столкновение интересов, эмоций, ценностей сотрудников или их групп в процессе выполнения организационных задач компании называют конфликтами.
Вопросы, связанные с возникновением, причинами, методами решения или поведением участников в таком споре, изучает наука конфликтология.
Методы управления конфликтами в организации
В менеджменте конфликт – это вид взаимодействия субъектов компании, когда действия одной стороны сталкиваются с противодействием другой. При грамотном подходе можно устранить такое несогласие, применив методы разрешения конфликтов.
Для организации возможно применение двух групп способов, устраняющих конфликтную ситуацию: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения связаны с воздействием внутри организационных структур. Они могут быть описаны так:
- разъяснительные работы, проводимые в коллективе сотрудников;
- установка общих целей в организации, объединяющих конфликтующие стороны;
- применение интеграции и координации, передающих право принятия решения по спору вверх по организационной иерархии;
- вознаграждение.
Межличностные методы, с помощью которых можно решить разногласия в менеджменте:
- Уклонение. При таком способе решения тупиковой ситуации стараются даже не вступать в обсуждение спорных вопросов.
- Принуждение. Этот метод решения является насильственным, поэтому всегда связан с проявлением или накоплением агрессии.
- Решение. Поиск решения – это наиболее мудрое и полноценное окончание любой спорной ситуации. Этот способ основывается не на попытке победить соперника, а на реальном поиске действительно верного способа выхода из конфликта.
- Сглаживание. Стиль сглаживания не решает корневую проблему, а лишь на время гасит эмоции его участников.
- Компромисс. Это – частичное принятие точки зрения другой стороны. Возможность прийти к компромиссу не зря ценится в менеджменте, ведь таким образом можно максимально безболезненно разрешить внутриорганизационные споры.
Управление конфликтами и стрессами
Для управления разногласиями необходимо начать с определения вида конфликта.
Они могут быть функциональными, то есть полезными, и дисфункциональными.
Также различают конфликты:
- внутриличностные («терзания» внутри человеческой психики у одного человека);
- межличностные (споры внутри группы людей);
- межгрупповые (происходят между группами людей);
- смешанные (споры возникают между субъектом и группой).
После определения типа разногласия необходимо понять, каковы причины его возникновения и выделить особенности.
Основными причинами возникновения споров являются:
- ограниченные, неравномерно распределяемые ресурсы;
- различающая система ценностей работников организации;
- слишком сильное моральное давление руководителя;
- по-разному выполняемые задачи в различных подразделениях;
- отсутствие взаимопонимания между сторонами из-за разницы в манере поведения, опыте и так далее (в том числе плохая коммуникация);
- расходящиеся цели разных сотрудников.
Если объединить все возможные причины, станет понятно, что разногласие возникает из-за наличия несоответствия целей, взглядов либо чувств (эмоций).
Модель Л. Гейнера по управлению конфликтами предполагает прохождение нескольких шагов для принятия правильных решений для устранения (разрешения) проблемы. Это – побуждение, переориентация, осознание проблемы, нахождение решения, выявление последствий. После прохождения всех вышеуказанных этапов и внесения изменений необходимо получить обратную связь от сотрудников.
Функции управления конфликтом в организации
Различают несколько стадий развития конфликта, на каждой из которых конфликтология предлагает менеджеру принять на себя выполнение некоторых подходящих для ситуации функций.
В предконфликтной стадии целесообразно «включить» функцию прогнозирования и предупреждения. Таким образом, точно спрогнозировав путь предполагаемого развития зарождающегося спора, можно предупредить его возникновение.
В процессе развития конфликтной ситуации менеджер, отвечающий за эту часть работы компании, должен организовать урегулирование такого разногласия. Послеконфликтная стадия состоит в подведении итогов после исчерпания, окончания конфликта и в оценке последствий.
Система управления конфликтами
Управление разногласиями, как и остальные процессы в организации, должно быть системным.
При этом система управления конфликтами предполагает, что принимаемое противоконфликтное решение должно быть:
- целевым (иметь чёткую цель, для которой оно и принимается);
- адресным (направленным на конкретного адресата);
- эффективным (наилучшим из возможных результативных вариантов);
- непротиворечивым (согласованным с руководителем или директором компании и внешними обстоятельствами);
- обоснованным (должно объясняться с точки зрения необходимости применения и рациональности);
- конкретным (точно пояснять, что, когда, кому и где нужно делать);
- правомочным (законным, то есть не нарушающим действующие законы, иные нормативно-правовые акты);
- временным (рассчитанным на применение в течение определённого заданного времени).
Важное правило для принятия управленческого решения, которое направлено на управление конфликтом, – своевременность. При запаздывании такого решения разрешение спора уже может не потребоваться, а последствия скорее всего будут нежелательными.
Способы управления конфликтами в организации
Среди техник управления разногласиями выделяют такие:
- «4 шага». Эта дружелюбная технология включает в себя изменение конфликтной атмосферы, точное определение претензии, обязательное признание явных фактов с дальнейшим обсуждением проблемы. Такой алгоритм должен привести к нахождению правильного решения.
- «Открытая дверь». Заключается в доброжелательном выслушивании оппонента, не испытывая чувство вины и не отвечая на каждое замечание по отдельности.
- «Карта конфликта». Этот метод является наиболее систематизированным способом управления спорами в менеджменте, так как предполагает чёткое разграничение стадий решения проблемы с определёнными рамками для каждого участника.
- Отсрочка. Метод отсрочки предполагает растягивание времени для обдумывания проблемы сторонами разногласия.
Кроме наиболее распространённых техник преодоления конфликтной ситуации, описанных выше, существуют манеры поведения в конфликте.
Итак, бывают тактики:
- захвата и удержания объекта спора (устранение из спора «яблока раздора»);
- физического или психологического ущерба (например, штраф или выговор);
- демонстративных действий (различает такие подвиды тактических действий как санкционирование либо ухудшение условий работы, тактика сделок, фиксация своей позиции либо убеждение оппонента в правоте, тактика коалиций либо создание групп для усиления позиции и ранга в споре, дружелюбие либо решение конфликта с помощью только дружественных проявлений);
- показ улучшенных ресурсов, которые делают дальнейший спор ненужным;
- давления, включающая в себя такие «грязные» приёмы, как шантаж или сбор компромата;
- выжидание или установление и удержание доконфликтного состояния (характеризуется фактическим отсутствием действий у одной из сторон).
В большинстве случаев в организации успешно применяются сначала лояльные тактики поведения в конфликте, а только после этого при необходимости – радикальные.
